1培训
“金牌培训师”的五种元素
好来坞电影《第五元素》中代表水、土、火、风四种元素的四块石头以及第五元素，打败了宇宙邪恶的势力，而拯救了人类。 
　　
“金牌培训师”对于企业的发展非常重要，一个好的培训师可以为企业培训出优秀的员工，一个不合格的培训师则会误“企业”之子弟。那么培训师需要具备哪五种元素才能修炼成“金牌培训师”呢？ 
　　
第一元素：土，深厚的知识功底。 
　　
土地是一切生物生长的基石，植物在土壤里吸取营养，动物在土地上奔跑栖息，高楼大厦无论多高，都得有土地支撑。培训师的土地就是他渊博的知识，你必须懂得如何钓鱼才能授人以渔。我平均每月阅读的书籍在二十本以上，从书中汲取其他专家的优秀理论及案例，保证了我的课程的丰富知识量。我还定期与活跃在市场第一线的做营销的朋友交谈，及时掌握市场新变化和新趋势，保证了我的课程常讲常新，与市场同步，具有实际的指导意义，深受内训企业的欢迎。 
　　
第二元素：水，流畅的表达功底。 
　　
有了深厚的知识功底，能成为一个杰出的专家型人才，但并不能成为杰出的培训师。就象茶壶倒饺子一样，肚里有“货”却因为“嘴”小，倒不出来。因此，想成为金牌培训师，还要具有流畅的表达功底，把知识深入浅出地传授给大家。让学员听得懂，听得会，懂了，会了，才能正确地应用到实际工作中。 

据说诗人白居易写诗，常常写了诗后先念给老婆婆听，再不断修改，直到老婆婆完全听懂。所以白居易才能成为伟大的诗人。我在准备一门新课程的时候，总是要在正式授课前，进行试讲，试听的学员有我公司的董事长、还有公司的业务员，请他们代表不同的学员层次来提意见，看他们是否听得懂。这样虽然会占用很多的时间和精力，但是保证了我的课程各个是精品。 
　　
第三元素：风，影响学员思维的功底。 
　　
春风化雨，润物无声。培训师传授知识，要达到潜移默化影响学员，让学员领会知识的真谛，认识到只有把培训师教授的知识及技能学会并应用到工作中，才是对自己最有利的事情。大家都曾经遇到过这样的情形，同样的一件事情，如果从A嘴里说出来，你会不以为然，而从B嘴里说出来，你就会深信不疑。培训也是同样的道理，培训师要具备影响学员的能力。一是树立权威性，因为你是权威，所以你讲的话才会有分量，因为你是权威，所以学员才认为“按照你说的做，一定可以取得成绩”。二是具备高超的说服力，采用学员能够听得进去的方式来说服，就象我的《成功销售实战秘笈》培训中所讲的“随时调频，从而进入不同人的轨道”。 
　　
第四元素：火，现场调动气氛的功底。 

培训现场冷冷清清，掌声淅淅沥沥，学员昏昏欲睡，无精打采。这绝对不是一场成功的培训。成功的培训，是需要学员精气十足，瞪大双眼，双耳竖立，如饥似渴地学习知识，听到精彩之处，全场爆发热烈的掌声。 
学员是否能够一直保持旺盛的学习劲头，除了培训内容要足够的精彩和吸引人之外，培训师对培训现场气氛的调动能力也是极其重要的。成年人一般可以集中精神学习的时间只有1个小时，时间长了，就会产生倦怠。所以，不管培训内容准备地多么精彩，也需要依赖培训师调动学员的学习积极性，把培训现场的“火”烧起来。 
要想炼就这一点，需要进行激情演讲训练，修炼培训师个人的舞台魅力、领导能力等。 

第五元素：职业道德的修养 

具备了以上水、土、火、风四种元素，你只能成为一名优秀的培训师，但是离“金牌培训师”还差一步。这一步就是第五元素——培训师职业道德修养。 
　　
这个职业道德，包括两个方面。一是对培训学员讲职业道德。培训的内容一定要事先针对培训学员的自身情况、企业情况进行调研，根据调研结果精心准备课程内容，不要拿几年前的案例蒙事。有的培训师宣称一年360天，300天都忙着讲课，那么他准备课程、吸收新知识的时间在哪里？有的培训师宣称他可以讲几十门课，那么他准备课程、吸收新知识的时间又在哪里？因此，金牌培训师一定是对学员负责的，认真对待每一个学员。 
二是对培训公司负责。客户是培训公司介绍来的，培训师一定要恪守职业道德，不争抢客户，保护培训公司的利益。 
只有具备了以上五种元素的培训师，才是真正的“金牌培训师”！
2企业培训需求分析之“道”与“术”
古人云：“术于外，而道于内”。在这里，姑且把“道”理解为做事情的基本原则或指导思想，而“术”则是在原则或思想指导下的具体技术或方法。万事万物皆有其道，有了“道”才有了术，不同之“道”亦有不同之“术”。那么对于企业而言，培训需求分析之道是什么？培训需求分析之术又是什么？ 

西方人力资源管理体系上世纪90年代进入中国后，大小企业逐渐将HRM奉若神明。老板们开始认识到，只有钱是不够的，还得有人。有了人还得让人持续、有效的发挥作用，否则企业的竞争力就难以长期保持。这就自然延伸出了培训的价值。 

笔者认为：培训的根本目的就是为了使企业持续、稳定地保持现有竞争力，并创造新的竞争力，以获得持久的利润。可以说，企业培训首先是服务于企业的利润创造，其次才是员工的个人职业发展。同时，员工也希望通过培训提高自己的知识、技能，以增强自身职业竞争力。当双方的预期出现交集时，培训效果就会比较理想。 

在培训开始之前应该做什么？一位资深培训经理曾说过：“我把60%的时间和精力放在了培训需求分析上”。在国内企业中不难发现，培训往往跟着潮流走：ERP热，就办一个全员ERP培训班；CRM热，赶紧上个营销人员CRM强化班……结果是，老板批评花钱多，员工抱怨没效果，培训主管头很大。根本原因就是企业缺乏培训需求分析。 

一、培训需求分析之“道” 

培训需求分析之“道”即：“战略是主线，成本为条件，分析是关键”。“战略是主线”即企业培训必须牢牢围绕战略系统进行，培训不仅本身是一个系统，还应该是战略系统的一个有机组成部分。只有在理解企业战略、目标的基础上，才能制定出符合实际的培训方案。企业培训应该从企业的人力资源规划出发，满足组织及员工两方面的要求，考虑企业资源条件与员工素质基础，考虑人才培养的超前性及培训效果的不确定性，确定职工培训的目标，选择培训内容及培训方式。“救火式”培训之所以逐渐被否定，就是因为培训本身没有与战略结合并缺乏规划性。 
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“成本为条件”即企业运营受成本限制，尤其对资金紧张又想提高人员能力或素质的企业来说，如何提高培训经费的使用效率，让有限的培训预算产生最好的培训效用？同时，企业不同发展阶段和高层管理者的理念也是影响培训的重要原因。扩张期的企业或高层管理者不注重培训的企业，培训经费都会比较紧张。从这些角度看，成本问题是贯穿培训工作始终的约束条件。国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的1%—3%，最高者达7%，平均为1.5%，而我国的许多企业都低于0.5%，甚至不少企业在0.1%以下。处于扩张期的中国企业资金无疑是非常紧张的，这是每个培训经理都不能回避的现实问题。 
“分析是关键”则是指在培训工作之前必须进行大量科学、系统的分析，其结论将成为培训工作开展的主要依据。培训需求分析使培训工作能够有的放矢，并为后面的培训规划设计、组织与实施、评估和反馈等工作建立明确的目标和准则，因此它是搞好培训工作的关键。 
“战略是主线，成本为条件，分析是关键”，就是培训需求分析的“道”，也是做好培训需求分析的基本原则和指导思想，企业培训经理应该把这三个概念成体系的牢牢印在脑海中，用以指导培训需求分析的具体过程。 

二、培训需求分析之“术” 
前面已经回答了培训需求分析“道”的问题，那么“术”是什么？如果说原则、思想为“道”，而行为、方法是“术”，那么培训的必要性分析、培训需求的组织分析、任务分析和工作者分析等都是培训需求分析的“术”。 
1、培训需求分析的定义 
培训需求分析指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管负责人、培训工作人员等采用各种方法与技术，对参与培训的所有组织及其员工的培训目标、知识结构、技能状况等方面进行系统的鉴别与分析，以确定这些组织和员工是否需要培训及如何需要培训的一种活动或过程。 
2、培训的必要性分析 
培训必要性分析，主要是判断哪些现象因该引起重视，有否必要采取措施进行调整。一般说来，培训需求的确定应从以下几点来论证： 
(1)员工行为或工作绩效差异是否存在 
行为或工作绩效差异是指实际行为或工作绩效和计划行为或工作绩效的差异。企业可通过员工工作绩效指标和实际绩效进行对比判断。如有差异，则应该进一步分析差异出现的原因。判断差异是否存在主要由企业人力资源绩效考核主管来实施。 
(2)绩效差异产生的原因 
绩效差异产生的原因比较多，可能是：绩效指标制定不合理，员工尽力也无法完成；员工自身欠缺适当的知识技能；生产、工作环境的限制；缺乏适当的激励手段；员工的身心健康状况不佳等，这些都可能成为影响绩效的因素。上述因素需要企业人力资源经理和业务部门主管来会同分析，并确认哪些是主要原因。 
(3)绩效差异的重要性 
只有绩效和行为差异对组织有负面影响时才值得重视。绩效差异的重要性由组织的目标和发展方向而定。当绩效差异影响到组织目标实现与组织未来发展时，就必须进行调整。 

(4)培训员工是否是最佳的途径 

培训不仅能提高员工的技术和能力，还是能改变员工的工作态度和观念。但是，培训是否为解决问题的有效途径，还应考虑培训成本和绩效差异所造成损失的比较，如果不经过这种比较，将会导致培训边际效用的减少，从而使最终效用受到影响。这应该由人力资源高级管理人员进行判断。 

培训必要性的具体分析方法一般有十种：问卷法、观察法、关键人员访谈、资料调查、访问法、分组讨论、测试法、工作样本法、记录、报告法、自我评价法。在此不一一赘述。 

3、现行主流培训需求分析实操 

现行主流培训需求分析从多个维度进行，包括组织分析、任务分析、工作者分析三方面。 

(1)、组织分析(Organizationanalysis) 
组织分析指确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合企业的整体目标与战略要求。在选择培训作为解决方案之前要考虑三个问题：企业战略导向分析、企业资源分析、管理者和受训者对培训活动的态度。 
(A)企业战略导向分析 
?? 明确、清晰的组织目标对培训规划的设计与执行起决定性作用，组织目标决定培训目标。比如，某上市发动机配件企业，产品专供发动机主机厂商，过去一直采用的是高层之间点对点营销方式。最近，该公司准备向维修配件零售市场发展，过去点对点的高层营销方式不再适用，于是开始对有一定综合素质的人员进行营销培训，以配合公司战略调整的需要。假若组织目标模糊不清时，培训规划的设计与执行就变得无所适从。
(B)企业资源分析
没有资源支持培训目标就难以实现。企业资源分析包括培训经费、培训时间及与培训相关专业知识分析。培训经费要在培训年度伊始提交完整的预算，一般只要规划得当不会出现意外培训的要求。在选择内部培训还是外部培训时，企业可根据自身拥有的人员和专业水平及预算约束进行确定。如果企业内部缺乏时间或能力，那么可选择从专业机构购买培训服务。选择对象可以是咨询公司、培训公司、科研机构和高校。选择专业机构提供培训服务时，重点要考虑培训项目是针对本公司量身订做，还是咨询者根据以往在其他组织中应用的培训内容来提供服务。 
(C)管理者和受训者对培训活动的态度 
实践证明，管理者和受训者对培训的支持十分重要，培训成功的关键在于管理者和受训者对培训活动的参与是否有正确的态度。管理者如果不愿意指导受训者把培训中学到的知识、技能等运用到工作实际，并为受训者提供实践机会，培训效果就会打折；受训者的参与态度也很重要，如果受训者只是消极的接受培训，不积极的学习运用，培训工作也很难真正产生效用。所以，对管理者、受训者的态度分析非常必要，这使培训工作能对企业现有的员工心态有所把握。 
　　二、培训需求分析之“术” 
前面已经回答了培训需求分析“道”的问题，那么“术”是什么？如果说原则、思想为“道”，而行为、方法是“术”，那么培训的必要性分析、培训需求的组织分析、任务分析和工作者分析等都是培训需求分析的“术”。
1、培训需求分析的定义 
培训需求分析指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管负责人、培训工作人员等采用各种方法与技术，对参与培训的所有组织及其员工的培训目标、知识结构、技能状况等方面进行系统的鉴别与分析，以确定这些组织和员工是否需要培训及如何需要培训的一种活动或过程。 
2、培训的必要性分析 
培训必要性分析，主要是判断哪些现象因该引起重视，有否必要采取措施进行调整。一般说来，培训需求的确定应从以下几点来论证： 
(1)员工行为或工作绩效差异是否存在 
行为或工作绩效差异是指实际行为或工作绩效和计划行为或工作绩效的差异。企业可通过员工工作绩效指标和实际绩效进行对比判断。如有差异，则应该进一步分析差异出现的原因。判断差异是否存在主要由企业人力资源绩效考核主管来实施。 
(2)绩效差异产生的原因 
绩效差异产生的原因比较多，可能是：绩效指标制定不合理，员工尽力也无法完成；员工自身欠缺适当的知识技能；生产、工作环境的限制；缺乏适当的激励手段；员工的身心健康状况不佳等，这些都可能成为影响绩效的因素。上述因素需要企业人力资源经理和业务部门主管来会同分析，并确认哪些是主要原因。 
(3)绩效差异的重要性 
只有绩效和行为差异对组织有负面影响时才值得重视。绩效差异的重要性由组织的目标和发展方向而定。当绩效差异影响到组织目标实现与组织未来发展时，就必须进行调整。 
(4)培训员工是否是最佳的途径 

培训不仅能提高员工的技术和能力，还是能改变员工的工作态度和观念。但是，培训是否为解决问题的有效途径，还应考虑培训成本和绩效差异所造成损失的比较，如果不经过这种比较，将会导致培训边际效用的减少，从而使最终效用受到影响。这应该由人力资源高级管理人员进行判断。 

培训必要性的具体分析方法一般有十种：问卷法、观察法、关键人员访谈、资料调查、访问法、分组讨论、测试法、工作样本法、记录、报告法、自我评价法。在此不一一赘述。 

3、现行主流培训需求分析实操 

现行主流培训需求分析从多个维度进行，包括组织分析、任务分析、工作者分析三方面。 

(1)、组织分析(Organizationanalysis) 

组织分析指确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合企业的整体目标与战略要求。在选择培训作为解决方案之前要考虑三个问题：企业战略导向分析、企业资源分析、管理者和受训者对培训活动的态度。 
(A)企业战略导向分析 
明确、清晰的组织目标对培训规划的设计与执行起决定性作用，组织目标决定培训目标。比如，某上市发动机配件企业，产品专供发动机主机厂商，过去一直采用的是高层之间点对点营销方式。最近，该公司准备向维修配件零售市场发展，过去点对点的高层营销方式不再适用，于是开始对有一定综合素质的人员进行营销培训，以配合公司战略调整的需要。假若组织目标模糊不清时，培训规划的设计与执行就变得无所适从。 
(B)企业资源分析 
没有资源支持培训目标就难以实现。企业资源分析包括培训经费、培训时间及与培训相关专业知识分析。培训经费要在培训年度伊始提交完整的预算，一般只要规划得当不会出现意外培训的要求。在选择内部培训还是外部培训时，企业可根据自身拥有的人员和专业水平及预算约束进行确定。如果企业内部缺乏时间或能力，那么可选择从专业机构购买培训服务。选择对象可以是咨询公司、培训公司、科研机构和高校。选择专业机构提供培训服务时，重点要考虑培训项目是针对本公司量身订做，还是咨询者根据以往在其他组织中应用的培训内容来提供服务。 
(C)管理者和受训者对培训活动的态度 

实践证明，管理者和受训者对培训的支持十分重要，培训成功的关键在于管理者和受训者对培训活动的参与是否有正确的态度。管理者如果不愿意指导受训者把培训中学到的知识、技能等运用到工作实际，并为受训者提供实践机会，培训效果就会打折；受训者的参与态度也很重要，如果受训者只是消极的接受培训，不积极的学习运用，培训工作也很难真正产生效用。所以，对管理者、受训者的态度分析非常必要，这使培训工作能对企业现有的员工心态有所把握。 

(2)、任务分析(Missionanalysis) 

任务分析包括确定重要的任务及需要在培训中加以强调的知识、技能和行为方式。对任务进行分析的最终结果是有关工作活动的详细描述，是将来设计和编制相关培训课程的重要依据。任务分析是一个繁琐又乏味的过程，需要投入大量时间和精力收集、分析数据，任务分析最好有工作经验丰富的员工积极参与，以提供完整的工作信息。 

任务分析包括三个步骤： 

(A)选择要分析的工作岗位，列举出工作岗位所需的各项任务的基本清单。主要通过访谈、现场观察等方式进行，也可以和其他任务分析人员共同讨论确定岗位任务清单。 

(B)确保任务基本清单的可靠性和有效性。可以采用德尔菲法，让一组专家以开会或书面调查的形式回答有关各项工作任务的问题(可以企业内部挑选，也可以聘请行业外部专家)。通用的问题如下：执行该任务的频率？完成各项任务需要多长时间？该任务对取得良好的工作业绩有多重要？学习各项任务的难度有多大？该任务对新员工的要求标准是什么？等等，然后把各专家的回答进行统计分析，找出关键性影响因素，这样就可以确定比较客观的任务清单。 

(C)工作任务确定后，就要明确胜任一项任务所需的知识、技能。获取有关工作所必备的基本技能要求是工作任务分析的核心，这同样可通过访谈和调查问卷形式来收集。对于比较规范的企业，这项工作开展起来比较简单，因为此工作的实质也可以理解为员工能力素质模型或胜任力模型，对于已经建立此类模型的企业，只需按照模型中对应的岗位能力、素质要求，挑选出工作清单所列的岗位要求的能力、素质要求即可。 

(3)、工作者分析(Personnelanalysis) 

工作者分析主要是通过分析工作人员个体现有状况与应有状况之间的差距，来确定谁需要和应该接受什么样的培训。工作者分析的重点是评价工作人员实际工作绩效及工作能力。 

主要分析项包括： 

(A)个人考核绩效记录。主要包括员工的工作能力、平时表现(请假、怠工、抱怨)、意外事件、参加培训的记录、离(调)职访谈记录等。 

(B)员工自我评价。自我评价是以员工的工作清单为基础，由员工针对每一单元的工作成就、相关知识和相关技能真实地进行自我评量。 

(C)知识技能测验。以实际操作或笔试的方式测验工作人员真实的工作表现。 

(D)员工态度评价(运用定向测验或态度量表)。员工对工作的态度不仅影响其知识技能的学习和发挥，还影响与同事的人际关系和客户关系，这些又直接影响其工作表现。 

通过培训的必要性分析、培训需求的组织分析、任务分析和工作者分析四个环节，我们已经清晰了解培训需求分析的技术性问题，也就知道了培训需求分析的“术”。培训需求分析使我们得到谁需要培训及受训者需要学什么等结论，包括通过培训要达到的知识、技能、行为方式和其他工作要求。但是，培训不是万能药，包治百病。企业培训应以培训需求分析为先导，把握好道与术的结合，使培训能为企业创造实实在在的价值。

企业培训八大“误区”
企业要取得成功稳步发展，必须把握两个方法，一是培训，二是变革。 

长期不断的培训可以为企业提供足够的人才以及由此而带来能力和素质的提高，更能为企业稳定发展提供必须的良好文化氛围，维护企业优秀文化，这一切都为企业的变革打下基础，使企业变革成功机率大大提高，保证企业顺利迈上一个新的台阶。两种方法交*使用，企业会像人用双腿走路一样稳步前。当然，在实施方法时，也会出现一些不尽人意的问题。 

中国正式加入WTO以后，企业之间的竞争更加激烈，危机感明显加强。企业对于培训的需求日益增大，这促进了国内的培训行业的迅速发展，企业与咨询公司合作，促进自我成长，已成日益上升的势头。国内绝大多数知名企业都已引入了咨询公司的服务，这是社会和企业的一大进步。我国培训行业还处于一种无绪状态，特别是国内企业对培训价值、培训方法等方面缺乏正确的认识，对培训发展起了阻碍作用，现在企业在培训方面存在着八大误区： 

误区之一：自己培训 

国内许多企业对于培训的态度是“我们自己来培训”，拒绝与咨询公司合作，在企业内部培养培训师或聘请专业培训师进入企业，成为企业一员进行培训，这种方式也有利于企业素质的提高，但存在许多弊端，这与清末的闭关自守有许多相似之处。长期一来，企业文化容易固化，没有新鲜感，企业员工在一个封闭的环境中丧失应有活力，积极性受到打击，与培训的目的背道而驰。许多企业已经意识到并走出了这个误区，更多的采取了与咨询公司相结合的培训方式。 

误区之二：培训需求误区 

需要培训什么，每个部门、每个人的结论可能都不一样，每个人都有自己的看法。要想达到培训的目的，就要正确的找到培训需求。企业到底需要什么样的培训、需要哪些培训才能最有利于企业发展，许多企业无从下手，感到很困惑。企业培训想取得较理想的效果，就要对培训需求进行调查分析，这也是企业与咨询公司合作的关键之一。咨询公司可以为企业设计良好的培训需求分析方案和调查方法，既解决了企业培训效果不理想的困惑，又能从培训的源头找出企业的真正培训需求。 

企业培训的需求分三种，一是企业现状与企业期望的差距，可以通过调查得来；二是企业进行调整而必须进行的培训，这要根据企业的调整布置计划来安排；三是企业战略目标需要的人才、知识、能力、专业的储备，这要在企业的战略上体现出来。了解了这三种需求，才能制定出合适的培训计划，取得良好的效果。 

误区之三：名人培训 

许多企业都把培训的价值体现在一个培训师的身上，甚至请个老师，然后去书店里买一本书来做教材，进行“系统”的培训，不管有几个章节有用，所以他们对培训讲师的依赖程度很高。而专业的培训机构给客户的是培训的框架，内容则会根据客户的具体需求和现实情况去定制出来的。培训师只是培训的一个部分，而培训注重的是整个效果，包括了解客户的需求、制作课程、怎么去讲、后期的跟踪服务等等，这是一整套的服务，只有通过一个优秀的团队才能完成。 

误区之四：培训课程 

没有一个课程适合所有公司，课程是要针对企业的实际情况、人员素质和公司目标来制定的，应该有很完整的思路、方式和理念。 

国内很多课程都比较陈旧，主要是一些学术性的课程，适用的企业培训课程非常缺乏。如MBA课程在国外主要是用于个人的素质能力思想方法的提升；但企业培训针对的是整个公司，应该是致力于提高团队整体素质。课程实用性和互动性很强，企业才会感觉到这些培训更能真正的帮助他们。 

企业培训由三个要素构成：培训流程、培训课程和培训师，最重要的是培训流程。流程决定了课程和培训师，培训需求决定了培训的流程，流程适合才能产生个性化的培训效果。通过对于课程培训的效果评估与跟踪，达到培训的最佳效果是最重要的。 

误区之五：前瞻性而非突发性 

优秀的企业是怎样来做培训的：培训目的鲜明，通过培训把公司理念和操作方法统一下来。使公司每个员工都有统一的价值方向。每年对培训计划有一个完整的定义，在年初的培训计划中会清楚地罗列出要做培训的内容，然后按照这个方向去做，他们希望公司的每一个员工都能达到制定的水准。 

年度考核里面，其中一项是员工培训，员工的档案里会有现有的能力情况及需要加强的能力，哪些需要进行培训。在年底看员工的培训有没有达到目的，员工才会有升职、加薪、发展的机会。这是一套比较完整的体系。 

用一句话来讲，国内企业培训很多的是突发性的去做，而国外的企业培训更多的是比较系统性、前瞻性的。 

误区之六：追求价值而非评估 

对于培训的重要性，企业的认识越来越高，但在价值的认识上还有一些误区。有些企业往往会这样认为：培训的费用就是一个培训师工作日的工资。国内企业一般都能够理解并会积极配合培训前期的工作，比如希望培训顾问到企业内部进行了解、找到一些实质的案例，以及制定相应的培训课程等过程，但在看到报价的时候往往会觉得很贵，而这个时候他们不太会接受这个价格。 

一个团队整体为企业去做整套服务，它对企业培训带来的效果只有以后几年内才能体现出来，在这种情况下成本和价格自然会比较高。这样的问题在国内的专业培训公司可能都会遇到。 

有些公司愿意把价格向下做一些调整，希望客户能够尝试一下这样的好处。当然，做过的客户都会回头合作，他们觉得这样是针对自己企业的个性化的培训，对于他们来说意义是很大的，而且认为这样的价格的确有它的理由。 

效果评估上，只有从不同的层面上来检查培训的效果，才能更好地把握培训效果 。因为培训的收获有时在转化，如做的好不一定讲得好，有人说不出怎么做，却能正确地去执行，这在于人的潜意识。 

误区之七：教你做而非帮你做 

许多中国企业喜欢把咨询机构比作医生，实际上，咨询机构最合适的角色是教练，因为病人很被动，而队员则有很大的主观能动性，教练不可能代替队员。高水平的培训专家并不能取代日常管理，而是以事实为基础，为企业进行分析并提出具体建议和培训计划，协助企业人员去实施。 

培训公司通常会这样展开工作：培训顾问亲自拜访客户，通过提供免费的诊断咨询来了解公司培训需求。分析工具包括调查问卷、电话访谈和小组讨论。 

组建课程小组，成员包括顾问、培训经理和相关培训师。课程会根据培训需求调查结果做相应的设计和调整。整套培训由该课程的相关理论框架、实战技巧、为客户量身定制的案例、相关学习、游戏和评估表组成。 

项目经理和培训师负责实施定制后的课程。培训实施后，接受培训的公司和个人会收到关于培训实施和培训效果的综合评估报告，以及相应的培训跟进计划建议。 

培训流程至此还并未结束，还会安排跟进服务以帮助学员将学到的知识和技能运用到工作生活中，并形成良好的习惯 。培训师会解答学员提出的问题。通过优秀的培训师为客户量身订制的课程和设计的培训流程，才能体现出培训的真正价值。 

误区之八：培训为了发展而非培训 

国内的企业，更多的是为了培训而培训。如中国入世前后，WTO方面的培训遽然增多；项目管理培训引入时也是蜂拥一阵，这种赶时髦的现象非常不利于企业的发展。但是如果没有一个好的战略规划、完善的制度和好的习惯，很难改变。 

培训是一种方法，是促进企业发展的方法，不能把它看成一种目的。站在企业发展角度上来看培训，就容易理解，也就易于取得好的效果。当然有一种误区，是单纯计算培训的效果与费用，其实培训的费用与效果的评估，也要站在企业发展的角度上，培训的费用可以通过培训的实施转化到企业文化中，进入到企业的无形资产，这种观点已被国际上著名公司的发展所证实。没有做好培训工作的企业，不可能成为具有竞争实力的企业。

开发培训课程需把握五个要点
在培训市场上，有不同风格的讲师，也有不同种类的课程，有的课程是讲师自己开发的，有的课程是代理国外的，也有的课程是企业自行设计的。课程设计是培训的第一步，用不同方式设计的课程，讲师的讲法是不同的，最后的培训效果也是不同的。就象剧本决定了一出戏一样，课程设计是培训的第一步，也决定了课程的效果。那如何才能开发出优秀的培训课程呢？我认为要从以下五个方面来把握。 

首先，课程要有优良的理论体系和框架。

所谓前人种树，后人乘凉，大师们已经给我们总结出了，普遍使用的理论体系和框架。就象普遍适用的马列主义一样，基本上是真理。讲师要做的，就是学习他们的理论框架，以这些框架为基础，把自己的课程构建起来，这样的课程，结构是健全的，也和一些学员的书本知识相符合。具体操作时，要研究相关经典人物的著作，比如说德鲁克和科特勒，这是所谓的正道。 

出奇制胜当然也是可以的，讲师在构造课程时，把古今中外的学说旁征博引，脱离开公认的经典，但如果脱离这个框架太远，很可能把学员搞糊涂了，学员了解讲师的框架就要花费很多时间，容易忽略培训的根本目的，也达不到培训的效果。 

其次，讲师要有丰富的相关实践经验。马列主义是普遍适用的真理，也要和中国革命的具体实践相结合，这样才可以指导学员的日常工作。所以讲师在开发课程时，要有针对性，要把自己过往的经验发掘出来，引导学员的共鸣，或给学员一些参考，让学员觉得：这个讲师从事过这方面的工作，看来我要认真听，或许能给我启发，或解决我遇到的一些问题。否则讲师就只是在进行理论宣讲，没有多少人爱听。学员也可以听出来，讲师没有多少相关的经验，从而对学习懈怠，让讲师的培训陷入被动。

第三，讲师要有丰富的案例。案例比故事和游戏，更贴近学员的日常工作。把案例发给学员，学员手中有个东西，互相交流和研讨将更方便，更有针对性。否则讲师只给个主题，就说给学员五分钟进行研讨，学员是空对空，没有个场景限制，很容易让探讨跑偏，达不到培训的效果。如果案例内容比较简单，或只是你下面课程的引子，那就放在投影片里。总之案例要丰富，讲师要针对不同的课程，建立起自己的案例库，其中有通用的案例，也有针对不同行业的专业案例。 

第四条最重要，也是最难做到的。那就是要求讲师对课程有自己独立的思考。讲师不是大师理论的复述者。企业的高层，一般来说学习能力比较强，为什么他要听你上课，不自己看书学习呢？一方面是大家参与的学习气氛，有利于他的学习，这可以和别的学员学习；另一方面是因为有这个讲师，学员想从这个讲师身上学到东西。所以独立思考是讲师最核心的东西，也是此讲师区别于彼讲师的最大特点。 

以上说的都是课程内容，其实授课技巧和课程内容同样重要。同一个课程，不同的讲师上起来，效果是完全不同的。所以作为专业讲师，还要用专业的授课技巧，来引导学员参与到课程中来，而不是讲师在独自演讲。如果对于一些知识性内容，演讲是合适的，但对于大多数技能和态度类课程来说，引导学员参与是最好的选择。讲师就象一个游泳教练，他在岸上讲解完动作要领，会把学员赶下水，让学员自己去练和体会，讲师跟踪观察点评，如有必要，再总结和强调，直到学员学会为止。学员只有练习，对课程的理解才深刻，才可能真正学会。所以第五个是要求，讲师要有引导学员的授课技巧。

做为专业培训讲师要把以上五点贯穿起来，充分搅拌，最后就可以得到一个高质量的培训课程。 

总之讲师要用理论来构造体系，用经验来引起共鸣，用思考来超越感受，用案例来模拟场景，用技巧来引导参与。

管理即培训---兼论企业有效培训
IBM公司名言：员工能力与责任的提高，是企业的成功之源。 
随着知识经济的来临，智力资本已成为企业最重要的资本。面对形势的重大转变，企业必须重新思考经营战略，再造核心能力，尽快实现由传统管理方式向现代管理的转变。 
人力资源是企业的第一资源，现代管理必须注意发挥“人”的作用，围绕“人”来构筑企业的核心能力。培训作为开发与发展人力的基本手段，已突破其原本的纯教育意义，而成为现代企业管理的重要方式和手段，以及企业竞争力的重要组成部分。对照我国企业的实际，培训工作开展还相当不够，企业培训的作用还远远没有到位。因此，对企业培训的性质、作用、意义、方法等，我们必须予以重新的认识。 
　　
一、现代企业培训的意义 

培训是一种投资 
所谓投资，是指投入有产出，能增值。培训不仅是一种投资，而且是企业最有价值的投资。据美国教育机构统计，企业对培训投入1美元，产出达3美元。长期来，我国一些企业视培训为消耗、负担，因此只注重对物的投入而忽略对人的投入，这是导致部分企业观念陈旧、素质下降的主因。培训还是一种双赢投资，即培训不仅通过员工自觉性、积极性、创造性的提高而增加企业产出的效率和价值使企业受益，而且增强员工本人的素质和能力，使员工受益。故有人说，培训是企业送给员工的最佳礼物。培训作为投资，其回报亦是可以计量的，培训效果评估将为度量培训的价值提供依据。 
　　
管理即培训 
管理是一种有效配置资源以实现企业目标的活动，但其本质是对人的管理，即首先通过对人的管理来实现对物的管理。基于这样一种认识，也就不难理解培训对管理的意义。 
　　
首先，培训是管理的前提。作为管理主体，管理者首先要通过培训具备实施管理的素质、知识、技能和信息；作为管理客体，被管理者要通过培训掌握自身的职能、义务及相应的专长、技能，以适应管理的要求。更为重要的是，培训通过唤起员工的主体意识和自主意识，使“要我做”内化为“我要做”，为自主管理这一管理的最高境界提供了坚实的基础。 
　　
其次，培训是管理的过程。人们的认识及行为取决于从他人那里接受或凭自己获得的信息，这种信息决定了人们在工作乃至日常生活中持某种态度及采取行动的参数和准则。所谓管理的过程，就是帮助员工掌握上述相关信息的过程。培训通过使员工对指定的、标准的信息的接受和消化，影响其认识和行为，从而达到管理的目的。从这个意义上说，管理者就是培训者，每个上司都是教师，要善于把种种命令、指示、要求以培训的形式下达，寓管理于培训，使员工由不知到知，由不懂到懂，由不会到会。我们很多管理行为的失效其根源就在于被管理者所具有的信息不对称。 
　　
再次，培训是管理的手段。培训不仅为管理创造了条件，其本身就是一种管理的手段，即培训通过满足员工高层次的精神文化需求来激发员工的干劲和热情。企业同时应把培训作为管理的机会和途径，以及完成任务的方法和手段，围绕企业的任务和目标来实施培训，并通过培训沟通上下级的联系，掌握工作进展状况，达成相互理解与支持，共同不断提高工作绩效。 

管理即培训，并非以培训取代管理，而是现代管理必须通过培训来实现。其实质是在知识经济时代人本管理理念的主导下——管理方式的转变，把过去被动、强制、刚性的机器管理方式转化为自觉、能动、柔性的人性管理方式，把“见物不见人”或把人当机器、工具物化的管理，转向通过培训发挥人这一主观能动资源的自觉性、积极性和创造性的管理。这充分说明了培训在现代对企业管理的意义。 
　　
培训是组织式学习 

1.培训是一种学习。学习能力已成为现代企业的核心能力之一，学习是现代企业面临的紧迫任务。培训是企业学习的基本手段，培训力就是竞争力。学习不只是被动地接收，更是主动地吸取；学习不仅在于学什么，关键是怎么学及学得快，即学习能力的提升。强调培训是学习，提示企业培训不仅在于让员工学到什么，更重要的是要调动他们学习的热情和干劲，培养组织的学习氛围，推动学习型组织的创建。
2.培训是一项组织职能。谓之职能，是因为企业培训必须有目标、有计划，必须为完成组织任务设定，使培训成为实现企业目标的基本手段，而不是为培训而培训；同时，对培训本身也要加强管理。 

3.企业培训不同于学校教育。两者的差别主要在于：
（l）学习的目标不同。企业培训是一种针对性教育，而学校教育是一种普及性教育。培训是解决企业问题的方法和手段，是完成企业任务的措施和途径。（2）学习的重点不同。学校教育侧重于“是什么，为什么”的素质教育，而培训侧重于“怎么做”的技能教育。（3）学习的方法不同。首先教学以教师为中心，而培训以学员为中心；其次，教学是示而学，而培训是干而学；再次，培训注重学员参与及双向沟通，除教师讲授外，像案例讨论、现场学习、模拟练习、心理测试、角色扮演、游戏竞争、小组活动等亦成为培训的基本方法。（4）企业培训具有浓烈的企业文化特点。培训必须吻合企业的价值观和行为准则，注重员工思想观念的调整和工作态度的改进，通过培训来建立和宣扬企业文化。 
　　
二、企业如何开展有效培训 
　　
首先端正对培训的认识 
企业应把培训提升到人本管理和资源再造的高度来认识，弄清培训在现时代对企业经营管理的重大意义。在知识更新越来越快的今天，我们无论怎么强调培训的作用都不算过分。企业领导应把培训作为企业的头等大事来抓，把它作为企业发展过程的一个基本组成部分，克服培训可有可无或与己无关的思想。并把培训列入企业的年度计划和资金预算，提高培训投资在企业预算中的比例，加大培训的力度、频度，使培训工作正常化、经常化。 
　　
加强对培训的管理 
企业首先应建立培训的管理机构，配备相应的管理人员，加强培训工作的计划性、针对性和策略性，紧紧围绕完成企业的任务、实现企业的目标、提高企业的业绩来组织和开展培训，把培训当做解决问题的方法和手段。同时，要加强对培训的领导、激励和控制，及时反馈培训信息，评估培训效果，改进培训质量，真正实现培训的作用。 

建立科学的培训系统 
l.遵循培训的程序，如下图： 
2.选择合适的培训主体：企业培训者可分为企业专职培训师、企业主管人员、专业技术人员及外聘教师。企业内部培训者是企业培训主体不可或缺的组成部分，尤其是要发挥企业管理者的培训作用。作为培训主体，培训者要掌握培训的方法特点及具备培训的知识能力，因此培训者也要接受培训。在目前企业自身培训力量比较薄弱的情况下，企业可借用外部的培训力量，与各种专业、正规的培训机构合作。 
3.选择合适的培训对象：企业培训的对象是需要培训的人，没有需要不必培训。它包括企业从最高层到最低层的所有员工，而不能仅限于少数主管人员或准备提拔的人，应把所有那些合乎条件、渴望学习的员工都纳入培训的范围。尤其是企业的高级主管人员首先应接受培训，一方面为员工培训树立榜样，另一方面高级主管是所有下级的培训者。 
4.设计合适的培训内容：培训内容的适当与否是培训能否有效的关键因素，为此必须作好培训前的需求分析。培训需求分析包括组织、工作和个人分析。组织分析就是要确定企业存在的问题和不足，以及企业将来发展所需要的知识和技能。工作分析就是确认某一岗位的工作行为与期望的行为标准的差距。个人分析就是找出某一员工现有的技能水平与要求的技能水平的缺口。培训就是要填补缺口，有的放矢，对症下药。培训的内容体系从总体上来看可分知识、技能和态度培训，不同的员工、不同的岗位、不同的阶段，培训的内容是不一样的，培训的种类也不尽相同。 
 5.选择合适的培训方法：企业培训的方法要符合成人学习的特点。成人学习有三个鲜明的特点，一是成人是通过干而学的；二是成人是通过与原有知识的联系、比较来学习的；三是成人学习带有鲜明的实用性。因此培训的内容应具体、真实，与学员有关，并凸显学习的目标。在培训方法上，除讲授外，要更多采用结合学员的自身参与、亲身体验、实用训练和行动学习等，注重引导、启发和多样性，调动学员学习的自主性、积极性。 
6.选择合适的培训形式。企业培训的形式多种多样，在组织上可正式和非正式，在时间安排上可集中和分散，在工作关系上可脱岗和在岗，在培训地点上可企业内和企业外等。具体采取什么形式，应根据培训的任务、内容及企业自身的情况来定。西方学者认为，企业培训的环境氛围应以轻松活泼为宜。 
7.引入先进的培训媒介。现代企业培训的工具发生了很大的变化，除了传统的黑板、粉笔外，像录音录像、投影片、幻灯片、活动挂图、电脑系统、培训软件等先进技术越来越被企业在培训中采用。先进的培训媒介一方面提高培训的效率，另一方面增强培训的效果。 
　　
建立企业文化　强化学习氛围 
首先企业培训的内容要受到企业的精神文化和制度文化的制约，同时培训本身也是建立和实现企业文化的过程。培训要注重对员工的价值观念和行为倾向的导向，使之切合企业文化的恃性，并促进员工认同和张扬企业的文化。缺少企业文化支撑的培训是没有方向的培训，违背企业文化规范的培训是误入歧途的培训，有效的培训必须以建立良好的企业文化为前提。 

如前所述，培训作为一种学习，不仅在于学习的内容，更重要的是要创造和培育组织的学习氛围，提高组织的学习取向和学习能力，促进学习型组织的创建，推动员工的继续学习至终身学习。此外，在企业文化中，应把学习纳入组织的重大任务和基本准则，以不断追求进步与卓越!

如何提高培训有效性？
培训有效性+目标管理=成功
在知识经济时代，知识就是生产力，我们知识传播的速度有多快，我们的产品传播速度就有多快,那么效益就可以提高多快。
教育营销，是连锁加盟的主要销售手段，然而在实践中，往往是收效不大，究其原因，有这么几个：
一、责、权、利、绩不对等，总部培训老师与培训结果不挂钩，往往使培训在短短几天里是“填鸭”式的。
二、培训与市场经营脱节，培训没有作为推广项目的一部分来进行，培训目的模糊、不准确，学员学完就忘掉。
三、违反教育规律，培训应该遵循“因材施教”、“循序渐进”、“互动教学”的教育规律，往往是“小学一年级学生”与“高中生”同上一堂课，同学一个内容，听着明白，过后糊涂。
四、培训老师知识更新问题
那么，怎么解决上述问题，提出“培训有效性”这个培训工作的宗旨，围绕着这一宗旨进行一系列的变革措施。

用流程来表示如下：

具体操作办法：
1、用区域管理“目标管理办法”来确定市场推广项目，用片区管理办法中培训老师的绩效考核办法，使培训老师与市场效果挂钩，使培训老师对学员产生长期的责任感；
2、用“目标管理办法”中的终端调查表，落实终端数量、文化程度、专业培训情况、公司培训情况；
3、出试卷进行考核，闭卷，区域经理保证考核结果的真实有效；
4、编出初、中、店经理等班次，并列出每班主要要解决的问题，如初级班学员年龄小，文化低、个性羞涩、无事业的稳定性等问题，在课程设置时，针对问题，加强公司文化的二业：“职业”、“事业”的讲解，使学员在“职业”认识上升到“事业”高度，产生个人认识的职业稳定性；
5、提高授课质量，注意教案的难易针对性、语速、普通话标准；
6、激励学生，可以用小礼品、证书、奖状、实物等进行物质激励，辅以口头表扬；
7、跟踪巩固，培训后，对于学员要跟踪巩固培训效果，办法有考核、比赛、实战；
考核，由分公司老师分片对各单店学员进行考核；
比赛，由分公司组织“手法比赛”，鼓励先进，鞭策后进；
实战，结合项目推广，使学员在实战中巩固培训效果。
综上所述，结合对美容师流失的分析和对策，从思想上、措施上进行正、负激励和约束，如“美容师五年创业计划”，使美容师行为长期化，成为销售的主力军。
8、与学生签定“培训合同书”
培训合同书的主旨是由级经理承担费用（如400元），受培训的美容师必须在网络工作一年作为对等承诺，如受培训的美容师在一年内离去，须支付培训费用，从法律关系上确保美容师的稳定。

培训需求分析的必要性
培训需求分析是对培训对象现状与将达到的要求的系统分析与探索。它是与组织和个人的业绩分析及目标设置紧密相关的。 

在进行人力资源开发前, 我们有必要对采取培训措施而将带来的回报有一个清楚的了解。培训需求分析要回答下面几个主要问题： 

 - 培训要达到什么目的？ 

 - 通过培训要使哪些具体的行为和表现得以改进？ 

 - 可行性？目标和手段是否现实？ 

 - 投资回报率的估算？ 

实施培训的最大成本实际上是员工因参加培训而失去的生产工作时间。它和培训差旅费合计约占总成本的80%。 而培训措施本身的直接成本，包括课程设计开发的费用，只占总成本的小部分. 

我们经常太匆忙地实施培训。然而忽略了是否每个培训措施都是得当的. 我们在做其它的投资行为时总是细心地核算，计划。以求得到最大的投资回报率。长期以来培训总是做为职工教育的手段而没有明确的目标和任务定位。特别在一些国企中, 培训工作更加依赖于领导和上级部门的指令和要求而与本企业的现实问题和目标脱钩。我认为对培训需分的忽略实际上是对培训手段和效果缺乏信心及明确的目标造成的。 实际上还认为培训是纯成本消费而不是人力资源开发的有效投资手段。 
 
在进行培训前，我们也应进行科学地分析。即一个简单的要求：“给我个理由先”

一次失败培训的启示

某市A企业是一家非常有实力的企业，在大约两个月前，我们受到他们要做法律方面培训的委托。很快我们就寻找到了一位知名律师，该律师各方面的背景得到了企业的认同，于是这次培训工作就开始了。 
　　
一、培训前期准备 
　　
为了让这次培训做得更好，我们专门做了员工需求调查，并且把调查结果向专家做了反馈。离培训还有1周左右，该企业负责培训的Y经理打来电话，询问为什么现在还没有培训的讲义资料。我心里一慌，赶紧询问讲义事宜，专家解释，由于这次培训实战性很强，主要是针对人员具体性的问题进行现场的解答与处理。在我的一再坚持下，专家说，这段时间非常忙，讲义可能准备不足，作为补救措施，现在市场上正好有这方面的书籍出版，可以给培训学员人手一册。我把这些情况向Y经理反馈，他自然是非常不乐意，凭着多年的培训经验，他感觉这样很不保险，没有讲义，将不能保证培训效果。他希望能重新换个专家，但由于临近培训，很难找到合适的专家。 
　　
启示： 
　　
1.忽视了讲师甄选准备的几个原则。 
　　
（1）讲师时间预定：优秀讲师的时间一般都比较宝贵，一定要提前预定，一些非常知名的讲师，课程甚至排到了1年之后。一般应提前2到3个月左右预约讲师。 
　　
（2）讲师要多准备几个：由于不可预知的因素，有些讲师的时间可能会发生变化；另外，也由于有些讲师专业性方面不足等原因，可能需要重新更换。因此，在设计培训时，需要提前预约几个讲师，这样，一旦事情发生变化，就可以灵活更换。 
　　
2.忽视了企业以往培训状况的调研和公司领导对培训的期望。 
　　
培训调研要针对人员的问题进行，这样人员能参与其中，对培训的兴趣会比较高涨，让人员带着问题来上课，培训的效果会更好一些。在调研中，不要忽视企业原来的培训情况及培训基础、曾经做过哪些培训、人员喜欢什么样的培训讲师、接受什么样的培训形式等。 
　　
3.忽视了向讲师介绍该企业学员的培训口味和企业要求。 
　　
要把调研信息和企业各方面情况及时与讲师进行通报，让讲师了解企业的问题是什么、人员最关注哪些问题、有哪些避讳的话题等等。这些信息一旦更新，就要及时通知讲师。这些信息对讲师来说是非常重要的，他可以根据企业的培训要求及人员期望适当调整培训。 
　　
4.忽略了培训资料准备。 
　　
培训资料主要包括前期的讲义制作和后期的各类表格工具等。制作讲义需要注意的是，最好在培训前数十天就要求讲师发送讲义，这样做有几个好处：一是让讲师能充分准备，保证培训质量；另一方面是可以检查培训讲义内容，看看是否与企业现实情况相符合，不当之处可以提请讲师提前修改、增减内容，另外还可以让学员提前预习准备。在本案中出现讲师不做讲义的情况是比较少见的。 

二、培训开始前的检查 
　　
培训开始前一天，我们到了H市，针对企业的情况进行了再次确认，同时，针对培训现场进行了现场考察，了解了讲师对培训场地的要求，检查了各类培训器材的运行状况。总体来说，该企业这方面准备还是比较充分的。由于培训时间为期两天，我们需提前预订返程车票，但由于临近国庆，车票早在几天前预订一空。幸好天无绝人之路，售票处还有仅存的几张到我们邻近城市的机票，该企业财大气粗，于是赶紧买下了机票。 
　　
在与专家的交流中，不幸的事情又发生了，由于专家近期忙于业务工作，结果课程还是没有来得及准备，他解释说，这些课程都是他耳熟能详的，现场发挥绝对没有问题。一听到这话，我的心凉了半截，暗地里后悔自己没跟讲师及时联络，这可如何是好？不行，绝对不能没有准备就去上课，这样对客户是极不负责任的。因此，我也顾不上讲师的疲劳，要求其把讲课提纲连夜拿出来，免得到时信马由缰、词不达意。在我的坚决要求下，讲师也不顾疲劳，连夜奋战，终于把一个粗略的提纲给拿了出来，这时已经是深夜了。 
　　
启示：
培训开始前需要准备的事情比较多，其中比较重要的是培训场所设施设备检查、培训前的事务准备以及与培训讲师的沟通等。 
　　
1.培训场所检查：主要检查各类培训器材及室内设备运行等。培训器材要求运行完好，如投影仪是否与电脑匹配、话筒是否好用（最好同时准备无线麦克等）、接线板是否足够等。另外，室内设备也是检查的一个大项，如是否通风良好，室内运行设备有无噪音、跑冒滴漏等（曾经到过一家企业，培训时空调不停地漏水，影响了培训）。另外，还需要注意桌椅的摆放是否符合培训的要求，有些培训，如沟通、团队等，需要做许多游戏，因此，需要按照分开的方式来摆放。所有这些检查都需要在培训前进行，培训最好提前半小时左右到现场检查调整一下，否则，临到培训时再发现问题，就会手忙脚乱，给学员的感觉就是组织不专业。 
　　
2.培训事务准备：这是一个比较繁杂的工作，有很多内容，如住宿安排、讲师接送、饮食安排、培训讲义打印下发、培训表格的准备、培训通知、特殊道具准备等等。为了能够让培训前事务准备充分，企业最好列一个培训事务准备清单，列清楚该准备哪些事项、哪些人负责、在什么时间准备好等。这样，准备完一项就对照清单检查一下，这样就不容易出现漏项了。这其中，票据预订是一个容易被忽视的问题，尤其是临近节假日时更应该注意，因为这时车票往往紧张，尤其是大中型城市，如果不提前预订，真有走不了的可能。一般来说，如果临近节假日，最好在培训前3天至1周左右时间预订车票。 
　　
3.讲师的准备：在培训开始前，需要与讲师再次沟通，把企业的要求、培训现状以及人员的情况再与讲师进行面对面的沟通，这样可以让讲师了解更深入。同时，倾听一下讲师的培训思路，看看其培训内容是否与企业相匹配，有哪些需要加强的，哪些需要修正的，就要求其抓紧时间修改补充完善，这样才能保证培训效果更佳。 
　
三、培训实施 
　　
培训一开始讲师讲得还可以，他能把人员普遍反映的问题进行提纲挈领式的讲解，学员们开始时听得比较认真，但随着培训的进行，学员们开始有些骚动不安，有些人开始窃窃私语，也有些人开始进进出出。 
　　
在培训中场休息时，与学员交流沟通，发现原来该企业经常做培训，学员们对互动式、游戏式培训比较感兴趣。老师虽讲得比较专业，但培训缺乏互动性，讲课语调又比较平淡，缺乏抑扬顿挫、充满激情的风格，学员们听着听着就开始走神。于是我们赶紧把学员的意见反馈给讲师，要求他变换一下讲课的风格，包括改变语音语调、增加案例，让培训活泼生动。讲师接受了我们的要求，但他临时调整风格明显感到比较做作，学员经过短时间的兴奋之后，又陷入了懒洋洋的状态，培训负责人Y经理明显露出了不悦的神态。 
　　
上午培训一结束，我与Y经理经过紧急磋商，感觉到讲师再临时改变风格也强不到哪里去，经请示领导，Y经理决定压缩培训时间，由原来的两天压缩到一天半，与讲师协调，希望他再改变一下讲课风格。同时，我们也再次向学员强调了培训纪律，不允许培训时间进进出出、喧哗吵闹等。 
　　
启示： 
　　
培训过程中有许多值得注意的细节，做不好很可能影响整个培训的进行。 
　　
1.组织者角色认知：许多培训组织者常常有这样一种想法，把课程确定好了，老师请来了，就松了一大口气，剩下的事情就万事大吉了，有一些培训组织人员把老师介绍完毕后就离开做自己的事情去了，任由老师去发挥，这样的想法和做法都蕴藏着很大的风险。 
　　
在培训过程中，培训组织者起着相当重要的作用，他不仅是现场的组织者、参与者，也是讲师的协调者、学员信息的反馈者，保证整个培训顺利地进行下去。他需要调度整个培训现场的秩序，让培训从容有序。需要协调配合讲师，把学员气氛充分调动起来，需要帮助讲师处理各类难题甚至是尴尬问题。需要把学员的意见、要求反馈给讲师，做到上下沟通。如果培训组织者把讲师和学员晾在一边，一旦讲师或学员出了问题，恐怕就很难收场。

在这里，Y经理的处置是非常恰当的。因为培训一旦开始，能够圆满地进行下去是最主要的。针对本次出现的情况，可能的后果就是学员都纷纷离去，培训就会趋于失败。因此，Y经理及时缩短讲师培训时间，变换培训形式，是克服讲师效果不好的一个好方法。 
　　
2.培训现场的纪律也是影响培训效果的一个重要因素。培训学员进进出出，培训现场窃窃私语，睡觉、打呵欠等等，都会影响培训学员乃至培训讲师的情绪。因此，培训组织者需要及时宣布纪律，严格考勤，不能让培训现场乱成一团。 
　
四、培训继续 
　　
我们对培训调整及对讲师的劝告发生了作用，等到下午培训的时候，讲师开始大幅调整培训方式，有意识地让学员来提问，他做解答；同时，他也要求学员们把自己身边的故事、困惑的事情讲出来，他做现场解答。大家你一言我一语，纷纷讨论起来，讲师也时不时地进行点评，培训气氛达到了一个高潮，这时Y经理脸上也露出了难得的笑容。 
　　
大概是讲师感觉到这种讨论互动的形式挺好，因此就一直采用这种形式，学员们越讨论越热烈，慢慢地培训讨论开始偏离主题，而讲师也信马由缰。这种情况引起了Y经理的警觉。 
　　
培训中场休息，Y经理赶紧与讲师沟通，让其把握培训的主题，讨论要始终围绕着企业关注的重点进行。同时，培训的花样可以再多一些，游戏、讲解等等都可以穿插进行。 
　　
讲师又开始了讲解，偶尔再穿插一些讨论等。这时，随着太阳慢慢地挪到了西方，照射到学员们的脸上，让人昏昏欲睡（原来窗户没装窗帘），不少学员开始打哈欠。培训慢慢地又陷入了沉寂状态，直到培训结束。 
　　
启示： 
　　
1.与讲师沟通讲课风格非常重要 
　　
从现场看来，讲师培训技巧明显不足，再加上组织者的不断提示，让他乱了阵脚，不知如何培训了，同时，他也不太了解成人培训心理，没有有效把握成人心理进行调整。 
　　
成人学习心理与学生明显不同，它主要体现在：要求内容实战，最好与工作贴近，拿来就用；要求形式活泼，最好能让人员参与其中；要隔一段时间适当的变化培训形式，学员很容易对一种培训形式厌倦。从实践经验来看，习惯于课堂授课的讲师以及缺乏培训经验的实践型讲师往往容易忽视这些因素，缺乏培训技巧，导致本来很好的培训内容不能发挥出应有的作用。讲师一定要针对具体学员的接受形式，采取合适的讲课形式。 
　　
2.培训组织者的控场能力相当重要 
　　
组织者要根据课程的情况变化，要求讲师及时调整讲课策略及形式，让学员满意。同时，组织者要把握整个培训的方向，不让培训走偏，要让整个培训始终围绕着核心主题展开。 
　　
调动气氛的培训形式很多，如可以协助讲师采取游戏的方式，放VCD、影视教材等方式，把整个培训气氛搞活，必要的话，还可以采取人员协助的方式，针对讲师容易冷场的情况，事先安排几个托儿在下面，每当讲师提问题或做活动，这些人可以积极回答，由此带动其他人把整个活动做得热烈些。 
　　
3.培训现场的设施准备也对培训效果产生影响 
　　
如本次培训现场没安装窗帘，导致学员昏昏欲睡，影响了培训效果。此外，常见的还有设备设施影响培训效果，如培训时麦克风有问题、油性笔常常在白板上擦不去等等。 
　　
五、本次培训总结 
　　
最后半天的培训鉴于讲师的培训风格一时难以改变，我们建议讲师集中精力讲重点，要把学员工作中遇到的重点问题、学员所关注的问题、常犯的错误进行集中解答，最后在即将结束的时候，让其把这一天半的培训进行集中总结，这样培训总算在磕磕绊绊中结束了。 
　　
启示：作为讲师来说，学员就是他的客户，他要站在客户的立场，为学员考虑，让学员接受自己的服务。否则，把自己当成一个高高在上的讲师，不做好准备，不注重人员的接受形式，那么陷入尴尬状态的只能是讲师自己。

麦当劳的"魔法训练宝典"
在麦当劳的企业里，有超过75％的餐厅经理，50％以上的中高阶主管，以及1／3以上的加盟经营者，是由计时员工开始的。“麦当劳的训练魔法”一直令外界好奇，究竟麦当劳是如何进行人员策略计划的呢？认定训练利益对于如何看待人员的训练和发展，麦当劳创始人雷克罗克先生说了两句话，第一句是：
“Ifwe’regoingtogoanywhere？we’vegottohavesometalent.AndI’mgoingtoputmymoneyintotalent.”（不管我们走到哪里，我们都应该带上我们的智能，并且不断给智能投资）所以早在1976年，麦当劳的创始人就已经决心要在人员的发展上做出很大的投资；另一句话是：“Cashtheycanget？talentyouhavetodevelop.”钱跟智能（talent）是不一样的，你可以赚到钱，但是你想随处去抓到智能（talent）却是不可能的，所以必须花心思去发展。 
　　
在麦当劳，我们认定了训练带来的利益。 
　　
第一我们相信，有最好训练、最好生产力的麦当劳团队，能够在顾客满意与员工满意上，达成企业目标。
　　
第二，我们强调在正确的时间提供正确的训练，因为训练的价值在于对员工生产力的大幅提升，同时由于麦当劳的训练也提供给加盟经营者，而加盟经营者在麦当劳的系统里占有很大的部份，所以这对加盟经营者的生产力，也有很大的帮助。
　　
第三，如果可以有效率地运用训练投资，对于麦当劳的股票投资人，也会产生一定的效益，这也是麦当劳企业对投资人一个很重要的责任。
　　
第四，透过良好的训练，就能将麦当劳的标准、价值、讯息、以及想要做的改变一一达成，这对整个系统的永续经营相当重要，因此麦当劳的“愿景之屋”，把“人”当做一个很重要的资产。
　　
训练不只是课程
　　
和其它企业不同的是，麦当劳的训练是发生在真实的工作里面的，它不只是一个课程？trainingevent？。它强调对人员策略的重视，主动地执行训练计划，并且把麦当劳的训练，和人员自我的梦想期望结合在一起。再来就是Involved＆CommittedLeadership，在麦当劳香港汉堡大学的课程中，有一堂叫做“与成功有约”，目的是让高阶主管有机会分享成功经验，同时也帮助未来经营领导者的成长与训练。
　　
最后一个就是“衡量”，在企业的训练里面，衡量训练的结果，与企业的成果有没有结合，是一个关键，所以麦当劳有很好的训练需求分析，针对需要训练的部份去设计，同时必须要评估训练的成果，是不是能够达到组织所需要的。

四个层次的评估
　　
麦当劳很努力去完成“反应、知识、行为、绩效”等4个层次的评估。
　　
第一个“反应”，就是在上课结束后，大家对于课程的反应是什么，例如评估表就是收集反应的一种评估方法，可以借由大家的反应调整以符合学员的需求。
　　
第二就是讲师的评估，每一位老师的引导技巧，都会影响学员的学习，所以在每一次课程结束后，都会针对老师的讲解技巧来做评估。在知识方面，汉堡大学也有考试，上课前会有入学考试，课程进行中也会有考试，主要想测试大家透过这些方式，究竟保留了多少知识，以了解训练的内容是否符合组织所要传递的。除此之外，汉堡大学非常重视学生的参与，会把学生的参与度，量化为一个评估方法，因为当学员提出他的学习，或者是和大家互动分享时，我们可以知道他的知识程度，并且在每天的课程去做调整，以符合学生的学习需求。
　　
第三是“行为”，在课程中学到的东西，能不能在回到工作以后，改变你的行为，达到更好的绩效。在麦当劳有一个双向的调查，上课前会先针对学生的职能做一些评估，再请他的老板或直属主管做一个评估，然后经过训练三个月之后，再做一次评估；因为学生必须回去应用他所学的，所以我们会把职能行为前后的改变做一个比较，来衡量训练的成果。我认为这个部份在企业对人员的训练方面非常重要，这也是现在一般企业比较少做到的，因为它所花的成本较大，而且分析起来也比较困难，所以很多企业都放弃没有做到。汉堡大学很努力推动这个部份。

第四，在“绩效”方面，课后行动计划的执行成果和绩效有一定的关系，每一次上完课，学生都必须设定出他的行动计划，回去之后必须执行，执行之后会由他的主管来为他做鉴定，以确保训练与绩效结合。
　　
传授价值观与技能
　　
企业的价值观会影响训练的成效，在麦当劳的人员训练结构上，有两个重要的部份，一个是Career－LongLearningPath，第二个部份是McDonald’sCenterofExcellenceforTraining，就是全球麦当劳的人员学习发展中心，包括所谓的汉堡大学。麦当劳最主要的价值观，就是“以人为本”，一个快速餐饮服务（QuickServiceRestaurant），在训练过程中如何把麦当劳“以人为本”的价值，带入到每一个人每一次的用餐经验，人在传递服务的过程里，如果有一些互动，有一些关怀，有一些感受，会做出更好的结果，而这也就是麦当劳“以人为本”如何落实在每一天的实际工作。
　　
延伸麦当劳最主要的价值观“以人为本”，麦当劳在人员的发展上，就是要“传授一生受用的价值观与技能”。在麦当劳的筑梦过程里，每一个学习者在每一个不同的经验里，学到一生受用的价值观跟技能，那是麦当劳人员发展的一个很重要的观念，也就是这样的一个价值观，支持我们的训练与人员发展系统的成功。
全职涯培训
　　
有了上述的价值观之后，人员发展系统就可以有效被执行。麦当劳强调的是“全职涯培训”，也就是从计时员工开始到高阶主管，都有不同的培训计划，透过各区域的训练中心以及汉堡大学进行进阶式的培训，使得麦当劳的员工能够持续不断地学习、成长。
　　
麦当劳的计时员工分为服务员、训练员、员工组长与接待员几部份，这些人都是计时的，麦当劳为什么要培育他们，要给他们这么多的训练？除了传递全球一致的产品与服务以外？这跟我刚刚讲的价值观有很重要的关系，麦当劳sponsordreamscometrue，所以每一个麦当劳员工，我们都有培育。
　　
在麦当劳，经理不只是从计时员工晋升，也有直接从实习经理培育而成的。当麦当劳在招募实习经理这个职级的时候，视其是否具有做餐厅经理的潜能。在餐厅经理培育的一连串的训练计划方面，就是要训练实习经理可以做到餐厅经理。
　　
内容包括从怎么样去经营一个楼面、最基本的餐厅的运作，使顾客的经验非常顺畅，到管理订货、排班几个系统的培训，一直到一个餐厅的领导，怎么样做团队的建立，到企业经营等。

中阶主管的职责和餐厅经理有所不同，我们着重在两个方面，一是顾问的技巧，另一是部门的领导。除了训练、营运，还有很多其它专业职能的训练。例如，在我们训练发展这个部份，我本来不是一个专业的讲师，我以前做营运的时间很多，我做训练的时间，加起来只有三、四年左右，麦当劳有一系列专业讲师的培育课程，当然不是只有上课，还会有很多的realwork，在这些的发展里面是一连串、一系列的课程让你的职能获得提升。

麦当劳的高阶主管，在汉堡大学也是一个很重要的focus.高阶主管通常对于从基层到中阶主管的发展，已经有某种程度上的掌握，才能做到高阶主管。

培训专员基本技能
一.培训的战略及实务

●企业培训员工的重要性
1.授人以鱼，供一时之需；授人以渔，则终身受用无尽。
2.工作要求＝员工本身具有的工作能力+员工入职培训+员工技能培训。
3.日本松下电器公司：“出产品之前，先出人才！”联想说：“办公司就是办人."

●公司培训发展战略的三个阶段。
 1.离散阶段：靠人力资源组织和培训。
1）培训和组织目标豪无关系；
2）培训有时被看成是种浪费时间的事情；
3）培训的运作非常不系统；
4）培训是功利性的；
5）培训是人力资源部中的培训部的事情；

2.整合阶段：由部门主管或经理提出并主持培训。
1）培训开始与人力资源的需求相结合；
2）培训和培训评价的体系相关联，系统化了；
3）即强调系统知识，又强调基础技能；
4）由于人力资源需求对培训的影响促使企业关注员工长远发展问题；
5）培训本身还是由培训人员来承担的，但责任落在了部门主管/经理身上；
6）部门主管/经理作为一个评价者参与到培训和发展中去；
7）有时培训是脱产式，加上了更多在职培训；
8）培训计划更多地考虑到员工个人需要什么。

3.聚焦阶段：员工自觉学习，不断提高，员工为自己的民展负责。
1）面对迅速变化的企业环境，培训发展和个人不断学习被看成组织自下而上的必要条件（全发式培训/学习）；
2）培训和企业战略及个目标相关联；
3）注重员工职业发展，而只是关注眼前（如知识、技能、技巧、价值观等等）；
4）有时员工自主地选择培训；
5）更加注重培训后的评估；
6）在学习中允许失败，并且失败被视作学习的一部分。

●培训怎样取得预期结果。
1.预防性管理：以知道的结果来左右事态的发展。
2.培训不等于回报。员工的实际绩效远远低于预期的计划效果。
3.每个培训流程的环节都会有障碍，且成年人的学习特点有时会导致培训失败。通常如：自我意识强烈、带着以前的经验学习、抱有很强的目的性。
4.讲解中要把理论性的东西和实践性的面相结合；
5.成年人具有功利性，在做培训前，一定要先写出课程目标，要告诉听课者培训之后会有什么样的收益。
6.在参加培训前，部门主管/经理要以导向性理念或目标理念来向将要参加培训的人提出相应的要求。

●成年人对培训的五个要求。
1.印象深刻。
2.风趣
3.激动人心
4.内容充实
5.有说服力
 
二.企业培训的流程及培训需求的分析

●培训流程-IMPACT模式
I-Identify确认培训需求
M-Map Deapproach定义特定的培训项目，挑选特定的培训方法，量身定做。
P-Produce产生学习工具。包括挑选出实际的培训资料，按设计好的培训来实施以达到良好效果，即讲课。
A-Apply应用。培训中采用你所有的培训技术。
C-Calculate计算。计算可衡量的结果，即评估。
T-Track跟踪。跟踪培训以后的结果。

现行一般的培训一般只做到C就为至了，而忽视了最后的跟踪，只有做了最后的Track，才能知识培训的钱是不是花的值得。培训中的一个中心：即以学员为中心，两个基本点是指：做培训需求计划和跟踪培训效果，如果做不好两个基本点，付出再多的钱都几乎是浪费。

1.怎样决定学员需要什么？你怎样教导？
2.怎样决定学员的学习效果？
3.怎样选择适当的培训方法？什么样的方法适合什么样的人？怎样尽可能地节省培训成本？
4.怎样保证培训被学以致用？
5.怎样确定培训方案有效？通过什么方法来知道培训结果是不是有效的？

● 决定学员需求中存在的四个障碍
1.没胡进行适当的需求分析；
2.没有设定指导目标；
3.没有寻求一线主管/经理的协助或支持；
4.过分相信或觉得“培训能解决一切问题”。

●培训需求分析
培训需求是指：由于缺乏必要的知识和技巧而造成的从是怎样到应该怎样之间的差距。
在做培训需求分析时，将一张纸分出两栏来，左边标识为"现在"，右边标识为"将来"。左边把你或你组织现有的技能全部写出来，右边根据职位能力需求，写上应该达到的目标。

培训需要分析的三种方法：
1.组织分析.　　2.工作或职业分析.　　3.员工个人分析.

培训需求分析的类型：

1.全球性回顾（全公司性回顾）.公司从上往下做，组成一个顾问团体逐步分析，设定未来目标及相应能力、技能目标。将现在与将来进行对比，中间的就是培训需求或培训差距。这样做的目标更适应公司总体发展战略，策略统一，缺点是浪费时间、太机械化。

1)分析你的短期及长期的目标，把现在是怎么样到短期要怎样样以及将来需要达到什么样的目标全部列出来。
2)分析每一个职位的特定需求，按照职位的特定需求评价现在这些员工的技能和企业战略发展需求的技能之间的差距。
3)发现有培训需要就立即组织培训。
 
2.行为表现管理.在绩效考核管理中每个职位都有一个考核的标准，按照考核的标准来评价员工现在的水平，如果有培训需求就马上进行培训。针对性地、阶段补救式培训。特点是：培训成了部门负责人的主要职责，缺点是具有时段性及不完全准确性。

3.突发事件及主要问题分析法.只适用于小型企业的易暴露性问题。

1）确定出现的主要问题，找出培训方案；
2）检查问题的根源；
3）治病先治根；
4）注意力集中于对公司策略有关键影响的那些问题。

4.受训者为中心分析.此方法适用于开放且成熟的组织里进行。采用员工直接填报（问卷调查）法进行了解和分析。

三.如何确保培训中的效果

培训（学习）的四个阶段：无意识不熟练→有意识不熟练→有意识熟练→无意识熟练。技巧的应用主要靠人的潜意识。通常情况下一个人要从无意识到有意识的习惯养成需要21天左右的时间。

■使培训效果最大化的手段。
1.培训中的两个障碍：

1）培训者的不适当培训。
2）没有使学习原理具体化。

2.使培训效果最大化的手段：

1）要求学员专注听讲。告诉他目的，多问他经验等。
2）课后实践。需要组织中对培训做相应的氛围支持。
3）反馈（Feedback）机制。实践加上反馈才能出真知。营造一个良好的多方面沟通的环境。

■培训成本控制-适当的才是（量身定做）。

培训成本不是越高越好，当然也不是越省越好，要根据不同的要求做相应的成本管理。
1.场地成本（列出多个培训场地，做相应的比较）；
2.讲师成本（不能请不为自己企业量身定做培训的讲师）；
3.工作时间成本；
4.精力成本（最好不发安排下午做培训）；
5.培训设备成本。

■国内目前四种培训渠道。

1.顶尖组的培训机构（大型的国际性管理顾问公司）。高费用，高级讲师。给客户办培训时或提升企业综合能力时请这种培训机构。
2.港台知名培训机构。中高费用，中高级讲师。
3.国内培训机构。看培训讲师请的是谁。
4.政府性的或学术性的讲座。理论性很强，费用较低，教授型讲师较多。

■如何保证学以致用的六种方法：

1.过渡学习（Over learning）。学的知识无法立即应用于工作中，要定期温习。
2.学习完后要想方设法应用，把课程和工作结合起来。
3.多阶段性学习。不要参加三天以上的集训。把培训内容分成多个模块进行培训与学习，要边学边用。
4.在课堂上要找些绩效辅助物，在工作中能随时查看和应用。
5.培训的后续资源，寻求后续支持，保证培训不间断。
6.营造支持的工作环境。

四.培训效果的追踪及培训中的误区和避免方法

 ★培训效果的评估
原始培训评估法：设定参照群体。将参加培训的组织和不参加的组织进行同样的工作，对最终绩效进行对比。